～中小企業の人事評価～中小企業には人事評価制度は不要か！　　長屋　勝彦

　　今年で2回目の実務従事事業の指導員を行っている。今回は浜松で昭和40年創業のプラスチックのフィルム、繊維のラミネート、コーティング、印刷のOEM受託加工を行う企業である。社長は2代目で、京セラ稲盛会長の説くアメーバー経営の影響を受け奮闘しているが、構造不況業種の上、円安、消費税値上げの影響を受けかろうじて黒字を計上するというものの苦戦を強いられている。

　今回の診断は、経営を安定化させるためOEM受託企業から脱却し、プラスチックフィルム、繊維系素材を用いたバッグの新規事業開拓に注力化するのか、新加工機の導入により加工体制の充実を図るのかについての方向性についての診断である。初日の社長ヒヤリングの時、メンバーの一人が当社の目標管理と人事評価について質問した。多分、稲盛会長の説くアメーバー経営の影響を受け個人別目標管理と人事評価制度を導入していると思ったからであると思はれる。

　質問に対し、社長は、｢グループとしての目標管理は行っているが人事評価は現在検討中である。優秀な人材をひきとめるためには個人別目標管理と人事評価制度は必要である。｣という答えであった。

　これに対し、他のメンバーが、｢従業員が30名程度(当社の規模)の企業では社長が最も従業員を知っており、必要がないのでは？｣とコメントした。

　人事評価の目的は従業員の能力を適正に評価することだけではなく、人事評価を通して従業員にやる気を持たせることが必要である。そのためには、「例え、少人数の企業であろうとも人事評価マニュアルを作成し、作成したマニュアルに従って従業員の能力、業績について評価し、評価した結果について従業員に説明し、納得を得る必要がある。」と考えている。　

　概して、中小企業にはワンマン社長が多く、社長が鉛筆をなめて一人で評価を行っている企業が多いが、目標管理制度を導入し、従業員にやる気を持たせることにより全社員が協働し企業を発展させていくと考えた場合、人事評価もＰＤＣＡサイクルを回すことにより共有化、透明化を図って行く必要があると思う。
　なお、主題の当社社長の診断ニーズ(要望)についてはメンバーの行う診断を見守りアドバイスしていきたい。
以上