自分の行動を選べる人を育てる・・・　吉田健司

　前回のコラムで紹介した國分康孝氏の著書「カウンセリング心理学入門(PHP新書)」から、私が大きな影響を受けたことがもう一つある。それは、カウンセリング心理学の立場から著者が「部下を育てる」に関して解説し提言している部分である。
　　職場や研修担当部門の悩みとして、「自分で考えることができない」、「研修後に研修で学んだことが職場で実践されない」などの声を聞いたことがないだろうか。２０年ほど前の私は、組織にいてそのような悩みを抱え日々悶々としていた時期があった。
　そんな時に、「カウンセリング理論の立場からすると、部下を育てるということは、人生で遭遇する様々な問題に、その都度自分で対処していける人をつくる、ということであり、そのためには、自分で自分の行動を選べる人を育てる能力が、管理職には不可欠である」ことを学んだ。
　自分で自分の行動を選べる人とは、心の中に規制がなく自由な人、どのようにしたらよいかわかっており行動に自由がある人のことである。その逆で、心の中に規制があり自由でない人、どのようにしたらよいかわからないため行動に自由がない人は、自分で自分の行動を選べない人といえる。
　例えば、自分で考えることができない人にロジカルシンキング研修を実施したとする。その後職場で研修を生かすことのできない人がいる。そのような人は、研修を受けて行動の自由は得たけれども、「とにかく反対されたくない」気持ちがあり自分の行動ができないかもしれない。心の自由は、行動の自由以上に属人的だと思う。一人ひとり違い、場面により違い、タスクで違い、成長の過程でも違いがある。そのため適時適切な指示、アドバイス、サポート、フォロー等をていねいに親身を持って行う必要があると強く感じた。
　このようなことを考えた私は、自分で自分の行動を選べる人を育てるために、著者の関連本から、自分の能力や考え方をより良いものにする考え方を学びたいと思った。その時に読んだのは「自分を変える心理学/國分康孝著/PHP文庫/PHP研究所」、「「なりたい自分」になる心理学/國分康孝著/知的生き方文庫/三笠書房　」である。「自分を変える心理学」は、思考・感情・行動が自分を変えるつぼだと述べられており、大変参考になった。
　冒頭の大きな影響とは、「管理職として、様々な問題に自分で対処できる能力に磨きをかけ、自分を変える努力を継続することで、部下を育てるスキルを向上していく責務がある」と気づきを得たことである。

～寺子屋研修～長屋　勝彦

　日本でも一流の整髪店のリーダー研修を行った。
　整髪店は高価格、高品質、多様なサービスにより経営者、芸能人等を対象顧客に営業するピンの部類に属する整髪店(所謂床屋さん)と低価格、短時間仕上げを売り物に営業するキリの部類に属する業者に大別されるが、ピンの部類に属する業者は全体の５％程度に過ぎず、残りの95％の店は合理化の徹底されたカットハウスと所謂トーチャン・カーチャンで行う家内工業的色彩の濃い店である。

　今回の対象企業はピンの部類に属し東京都内では日本橋、青山等に店舗を構える所謂ピンの部類に属する店の店長(店長候補)で年齢は20歳～30歳代前半の男性・女性社員の方である。

　初日という事で、開始に当って自己紹介の意味で受講生の方の将来ビジョン、研修に対する心構えを話してもらった。ビジョンとして将来は当店の様な店(ピンの部類の店)を開業したい方、ヘヤーデザイナーとして開業したい方が多かった。

　今回の研修テーマはマーケティングマネージメントでサービス業のマーケティング、店長としてのマネージメントを内容とするものである。

　初回はマネージメントについて経営の在り方、店長のリーダーとしての役割について話した。

　マーケティングについては3回目以降でコトラーのいう三つのマーケティング(インターナルマーケティング、インターラプティブマーケティング、エクスターナルマーケティング)を整髪業に翻訳した内容に話そうと考えている。

　研修の仕方は双方型方式で考える研修、気づきを得る研修で、例えば、コミュニケーションの一つである上手な話の聴き方について相手の立場にたった聴き方としてどのような聴き方をすればよいか、相手方とのコミュニケーションの中で相手を傷つけたことはないか、その場合どうしてそのようなことになったのかといった問題を提起し、受講者の方に話し合ってもらうという方式の研修である。

　受講者の方は独立開業し、この道のエキスパートとして生きていこうとする方が多く、研修開始時間は店が終わってからの夜9時半開始であったが終業後の疲れを感じさせない、熱心な質疑があり、11時に終了した。

　最初、この話をいただいたとき研修時間についておどろいたが、研修を終えたときは、志の強い、若い方にエネルギーをもらったような感じであった。

　翻って、今回の研修は、やる気のある人、企業の成長支援を自分自身のビジョンを具現化した研修であり自分自身にとっても有意義であった。

　当研修は、マーケティングマネージメントに続いて戦略策定・実行研修、計数力向上研修と続くが、この先、意欲のある若い人との出会いとその成長振りを見るのが楽しみである。
以上

心の教育への思いが中国古典を学ぶ動機に・・・　吉田健司

　私は、社会人になって中国古典百語百話（ＰＨＰ研究所）を読み、多くのことを学んだ。そして百語百話に刺激を受けて、岩波文庫の古代中国の古典を何年もかけて読破した。原文である漢文を読むことは難しいが、読み下し文、現代文(口語訳)、解説を読むことで基礎的な理解は得られる。当時私が読んだ本は、論語、大学・中庸、易経、春秋左氏伝、孟子、孫子、荘子、荀子、列子、韓非子、史記列伝、史記世家などで、蔵書は３０冊を超えている。
　最も再読した韓非子は、中国古代の法家の思想を伝える書とされるが、人間学の書としても興味深い内容である。企業の中間管理職の立場にあった私は、口語訳を読むだけでは物足りず、漢文を読むことにチャレンジした。まず、高校生用の漢文の参考書を買い求め、漢文を勉強し直した。その後、約１年かけて朝の通勤電車の中で読み切った。このころから中国の古典だけでなく、古代中国の歴史や考古学的な資料にも関心を深めるようになった。
　岩波文庫の後は、古代中国に関する講談社学術文庫を読むようになった。講談社学術文庫の蔵書も３０冊を超えている。さらには、明徳出版社の中国古典新書、明治書院の新書漢文大系、平凡社の東洋文庫、中公新書、徳間書店の中国の思想、プレジデント社の武経七書、講談社の中国の歴史、その他いくつかの文庫、新書などから興味を持った本を読んできた。
　また、古代中国を舞台に数多くの小説を執筆されている宮城谷昌光氏の愛読者であり、何度も読み返す作品も多い。最近では、異なる作品であっても、地理的関係と時の流れを総合して登場する国・地域や人物をイメージできるようになり、新たな世界を楽しんでいる。
　國分康孝氏は著書「カウンセリング心理学入門(PHP新書)」で、「心の教育とは思考(考え方)の教育、感情(感じ方)の教育、行動の仕方の教育の三つの総称である。」と述べている。２０年ほど前になるが、新たな組織づくりや人材育成に責任ある立場にいた私は、心理学の入門書や文庫、新書を読み、企業人が自己啓発として学ぶべき心理学を考えていた。そんな時に心の教育の大切さを学び、その思いが中国古典を学ぶ動機につながったと、長年積読状態の「カウンセリング心理学入門」を読み返して新たな気づきを得た今日この頃である。

伸び代について～長屋　勝彦～

　友人であり、１０数年来お世話になっている切削加工会社の会長から、「うちの管理職は真面目だが保守的で将来を担う人材は少ない。その反面、若い人は伸び代がある。やる気のある若い人を見つけ、教育して欲しい。」と言われた。

　「伸び代」とは「金属などが折り曲げられる際に発生する伸びをいい、 転じて、組織や人間が発展・成長してゆく可能性の大きさをいう。」と大辞林にある。

　会長が社長時代、２０歳代の若手社員を対象に｛若竹塾｝と称し、毎月、終業時間後１時間、自社の経営について話し、その後社員の話を聴くという場を設けておられた。私もその会議に出席しコメントを申し上げていた。

　私自身は全社員に、会長の保有するアンドリューカーネギーの「思考は現実化する。」というテープを若手社員と聴き、仕事に対する心構えについて話し、社員自身の問題、職場の問題、経営の問題について話し合っている。

　お蔭で、将来を背負う数人の社員を見出すことができた。これからの使命は、新社長と相談し各々の社員に適したキャリヤパスを設計し当社幹部社員として教育することにある。

　昨今、「働き方改革」が叫ばれているが、これからも社員が職場でやる気を出すための環境整備とともに伴走者として彼らに寄り添い幹部として育つための支援をして行きたい。

　会長、社長と３人で話し合った際、会長から「若竹塾」を再開してはという話があった。名称はともかく小職からも改めて社長に提案したい。

　折から、ＮＨＫの「社長のさらめし」で、若手社員とのコミュニケーション作りのため昼食会を設けているという番組を見た。月に一度はそのような機会を作るのも意味があると思った。
以上

コンサルティング雑感～長屋　勝彦～

　リーダーシップ研修ではリーダーシップの一つとしてポール・ハーシー（Paul Hersey）とケネス・ブランチャード（Kenneth H Blanchard ）の提唱するSituational Leadership(状況対応型リーダーシップについて話す。

　Situational Leadershipとは、リーダー(Leader)がフォローワー(follower)の能力、意欲に応じてフォローワーを動機付け、フォローワーが主体的に組織目的(リーダーとフォローワーの属する)を達成するよう仕向ける、即ちリーダーの意欲、能力に応じたリーダーシップの発揮の仕方に関するリーダーシップ理論である。

　同時に、｢組織の成立要因(チェスター・バーナード)｣、｢人を見て法を説く｣、｢木目に応じて丸木を割れ｣について話すと共に、｢やってみせ、言って聞かせて、させてみせ、ほめてやらねば、人は動かじ(山本五十六)｣の話をし、企業という組織の中で如何にリーダーである管理者がフォローワーである部下を動機付け、やる気を出させるかが重要であるとういことを強調している。

　一方、コンサルタントのもう一方の業務である診断・指導ではクライアントのニーズを前提に原理原則、客観的事実に基づいた提言を行っている。

　クライアントである経営者の意見と異なる場合もあるが、そのような場合も前述のニーズ、原理原則、客観的事実との三つの関係性を丁寧に説明し納得を得るように努力している。

　多くの場合、コンサルティングの業務ではハーシ・ブランチャードのいうリーダーシップ論では説得型リーダーシップに該当し、リーダーはコンサルタント、フォローワーはクライアントであるが、両者は同じ組織に帰属するわけではなく、コンサルティング結果を実行するのはクライアントである。

　常に、クライアントと同じ見解を持つことは困難であるが、そのような場合も提言と異なるクライアントの背景を理解し対応することが大切であると思うこの頃である。

以上