アンドリューカーネギーの「逆境と挫折からの利益」の講話をテープで聞いた。その内容は、「失敗を知るから成功を知る。トラブルは喜んで受け入れよう。逆境はチャンスを呼び込む女神である。」というものである。

 

聞き終わった後、「挫折を味わったことがあるか。失敗したことがあるか。」という質問をし、受講者全員で話しあった。失敗については、「不良品を作ったり、納期遅れを起こしたりすることなど仕事の上での失敗はしょっちゅう起こしているが、気にしても仕方がない。気分転換が大切であり失敗したことは忘れようとしている。」、「失敗により滅入ってしまうことの方が怖い。」、挫折については、「挫折は味わいたくない。」、「立ち直るのが大変である。」という意見が多かった。

 

ちなみに広辞苑では、「失敗とはやってみたがうまくいかないことであり、挫折とは計画や事業などが中途でくじけ折れることである。」とある。大半の受講者は「挫折は失敗より受けるダメージが大きいので味わいたくない。」ということらしい。えてして、何事もそつなくこなそうとする者が多く果敢に困難な仕事に挑戦しようとする者は少ないのが当企業の社風である。これでは、ミクロンオーダーの精度を要求される機械加工の仕事はできない。失敗を重ね挫折を味わいながら挑戦しワンランクアップの技能に挑戦するチャレンジ精神が必要である。このようなチャレンジ精神は平穏を求める者、仕事に慣れきった者いわゆるサラリーマンには馴染まないし、このような者で構成される企業は創造的なものつくり企業への道は遠い。

 

その意味で、チャレンジ精神が旺盛で、仕事に興味を持ってくれる人が多い企業は将来性がある。今年も経営は苦しいが社長の英断により中小企業ではあるが数名の新入社員（高校卒業）を採用した。入社数年間は一人前の技能者として使えないが、技能を教えながら（小職の役割ではないが）、仕事の楽しさと達成感を経験してもらうとともに、精神的なタフさをどのようにして身につけさせるかが課せられた課題である。一緒に座禅にでも行うかと思う今日この頃である。

鉄は熱いうちに打て　【長屋勝彦】

アンドリューカーネギーの「逆境と挫折からの利益」の講話をテープで聞いた。その内容は、「失敗を知るから成功を知る。トラブルは喜んで受け入れよう。逆境はチャンスを呼び込む女神である。」というものである。

 

聞き終わった後、「挫折を味わったことがあるか。失敗したことがあるか。」という質問をし、受講者全員で話しあった。失敗については、「不良品を作ったり、納期遅れを起こしたりすることなど仕事の上での失敗はしょっちゅう起こしているが、気にしても仕方がない。気分転換が大切であり失敗したことは忘れようとしている。」、「失敗により滅入ってしまうことの方が怖い。」、挫折については、「挫折は味わいたくない。」、「立ち直るのが大変である。」という意見が多かった。

 

ちなみに広辞苑では、「失敗とはやってみたがうまくいかないことであり、挫折とは計画や事業などが中途でくじけ折れることである。」とある。大半の受講者は「挫折は失敗より受けるダメージが大きいので味わいたくない。」ということらしい。えてして、何事もそつなくこなそうとする者が多く果敢に困難な仕事に挑戦しようとする者は少ないのが当企業の社風である。これでは、ミクロンオーダーの精度を要求される機械加工の仕事はできない。失敗を重ね挫折を味わいながら挑戦しワンランクアップの技能に挑戦するチャレンジ精神が必要である。このようなチャレンジ精神は平穏を求める者、仕事に慣れきった者いわゆるサラリーマンには馴染まないし、このような者で構成される企業は創造的なものつくり企業への道は遠い。

 

その意味で、チャレンジ精神が旺盛で、仕事に興味を持ってくれる人が多い企業は将来性がある。今年も経営は苦しいが社長の英断により中小企業ではあるが数名の新入社員（高校卒業）を採用した。入社数年間は一人前の技能者として使えないが、技能を教えながら（小職の役割ではないが）、仕事の楽しさと達成感を経験してもらうとともに、精神的なタフさをどのようにして身につけさせるかが課せられた課題である。一緒に座禅にでも行うかと思う今日この頃である。

思考停止　【遠藤弘之】

昨年の大震災から原発事故の一連の流れと国、自治体と電力会社などの組織体での対応策をリスクマネジメント（ＲＭ）の視点でみると色々考えされられた人は少なくないだろう。Ｍ９の地震、高１５ｍ以上の津波、全外部電源を失った原発事故、全村避難などの事態を”想定外”であったという言葉で議論されることが少なくないことはどうしてだろうか。
それぞれの立場での「リスク」への幅広い「想像力の欠如」、言い換えれば「思考停止」のようなことが行われていたことが、問題を大きくした原因にあるのではないのだろうか。
民間企業に勤めた経験から、まず企業として”想定外”という言葉は許されず、そうなった時には、その事業は生き残ることも出来ず、場合によっては企業自体が潰れてしまうことにもなる。前述した組織には、それぞれ立派な「リスクマネジメント」という考え方があっただろうが、実際には対応出来なかったのだろう。
が、やはり根本問題は、国（国民）全体の意識・覚悟・認識に一番の問題であったように思える。　例えば、安全神話、自分とは無関係、発生頻度は極めて低い、起こりそうもない事、何でも上部組織などへの依頼心、余計な事に金・時間を掛けないことがより効率的である・・・・など思うようになってきていたように思える。
このような状態を”思考停止”状態（想像力の欠如など）と言うのではないのだろうか？　
昨今の日本が、そういう”ムード、空気など“に覆われる傾向にあったことが、今回のような大きな災害・事故を引き起こしてしまったように思えてならない。皆さんは、如何思われるだろうか。

発想力の高揚～ロジカルシンキングVSラテラルシンキング～　【長屋勝彦】

ある自治体で情報分析能力向上研修を行った。

その内容は、情報の定義から始まり、情報分析の意義、情報分析に関する平均、分散、標準偏差を用いる相関分析、回帰分析等の統計的手法、MECE（mutually exclusive, collectively exhaustive）の概念に基づくロジカルシンキングによるデータマイニング、推論等の構造化分析手法についてのものである。

 

研修のまとめとしてロジカルシンキングと対極にあるラテラルシンキングについて話した。ラテラルとは側面（広辞苑）という意味で、ラテラルシンキング法は直感や想像、新しいものの組み合わせなどから解の仮説をイメージする方法で1970年代にエドワード・デノボ（教育者）により提唱された手法であり、ロジカルシンキングでいう論理的思考法ではなく、水平的思考法である。

 

参考までにデノボ博士の逸話を紹介する。

・ロンドンの商人が金貸しから借金をし、困っていた。

・借金を返済できない時は監獄に放り込まれる。（現在は監獄行きはなく、自己破産

すればよい）

・金貸しは美しい娘に目を付け取引を提案した。

・娘をくれるなら借金を棒引きにしてやる。

・袋に二つの白と黒の小石を袋に入れ白い石を引け ば、金は棒引きとし、娘はくれなくてもよいが黒い石を 引いた時は借金を棒引きとするが娘を差し出す。

・金貸しは自分が監獄送りとなると娘は食べていけなくなるので仕方なく同意した。

・娘は金貸しが商人の庭から黒い石を袋に二つ入れるのをみて、茫然とした。

→助かりたい娘はどうする

 

ロジカルシンキングによる解決・娘が石を選ぶのを拒否する。

・袋の中を空け不正を暴く。

・黒い石を引いて自分を犠牲にする。

→いずれにしても父親が監獄行きとなるか、娘が犠牲になるかであり、あまり良い結果ではない

 

ラテラルシンキングによる解決（デボノ博士の説明）

・娘は袋の中に手を入れ、石を取り出し白か黒かを確かめずに手から滑り落とし、庭の小道の小石の中に落とす。

・そして不調法で失礼しました、でも袋の中のもう一つの石を調べればわかりますという。

 

要は、情報分析の目的である課題抽出（問題解決）は論理的手法だけでなく水平的手法で行うことも必要であるということで、常に、物事を、大局的にみる鳥の目、付き詰めてみる蟻の目、流れをみる魚の目でみる必要があるということである。

 

発想力向上は企業が発展するには不可欠でり、常に顧問先企業にはいつも三つの目でみて発想力を高めるようアドバイスしている。

組織の文化　【遠藤弘之】

年末、年賀状の作成にインクジェットプリンターを使う人が多くなった。
２０年程前、Ｃ社のインクジェットプリンターをバブルジェットプリンター（ＢＪ）と称され、家庭用に広まり出した頃であった。が、印刷速度が遅く、印刷精度も低く、性能は、今とは比較にならない位悪かった。
そこで、性能向上を狙った機能部材を提案すべく、Ｃ社を訪問する機会があった。
その時、お会いした方は、このＢＪプリンター開発に１７年間も携わってきた人で、その開発から実用化までの苦労話の一端をお聞きすることが出来た。
とにかく、開発テーマが、風前の灯になったりしながら、紆余曲折を経て、実用化に辿り着いたとのことでした。その中で最も興味を魅かれたは、”同じテーマを同じ人が、１７年間も続けられた理由”についてであった。

そのことに対しては、「長期に渡って、組織と開発者との間に、目的意識と信頼感が、共有化出来たことが一番」とのことであった。

筆者の経験から言って、開発が計画通りに進まない場合、５年も１０年も継続することは、大変難しいのが実感である。
継続のためには、組織のしっかりしたビジョン・目標、意志、覚悟が必要だと言われる。それはそうだが、開発者が継続したくても、”費用対効果、他テーマとの比較、グループ内の意欲維持などの諸問題”が出てきて、難しくなる場合が多い。
Ｃ社は、それを乗越えて実用化し、世界の中でトップクラスの事業に成長させたのである。
その基になったものは、技術開発力とか、ビジョン等ということを超える何かがあったのではないか・・・それは、「組織の文化」というものでは無いのかと思うようになったのは、大分後のことであった。
このことは、新商品開発だけでなく、新規事業開発にも、共通することであろう。

切磋琢磨した絆～海図なき大航海に向かって～　【長屋勝彦】

2011年の大きな出来事は公私ともに3月11日（金）の大震災であった。震災当時、秋田県のある機械加工工場で研修中であった。当日は研修終了後社長と共にその日の秋田新幹線で帰途に着く予定であった。震度7の揺れが数分続き全員が工場の駐車場に出た。揺れが治まり工場に入り機械を点検したが計測器は壊れ、機械はいざり、この状態での運転は不可能な状態であった。

 

買い置きの電池がありテレビ、ラジオでニュースを見聞きした。東京まで辿り着く飛行機、新幹線による移動手段はなく、本日までお世話になったホテルに宿泊することにした。電話が通じないのでその工場の社員の方が車で、ホテルに行き宿泊を申し込み、受け付けをしていただいた。電気が通じていないので信号機が作動せず車の運転には気を使ったということを聞いた。

 

幸い社員の家、家族の方には問題はなくそれぞれが運転する機械の状態を確認、上司に報告して終業前ではあるが16時頃に退社した。

 

翌日は休みの土曜日であったが全員出社した。出社しても停電中であり機械を運転することはできないが故障した機械の点検、修理にあたった。

 

研修では、「リーダーとは部下を通して組織目的の効率的達成を図る人であり、部下が積極的、意欲的、自発的に達成しようと仕向けることが大切である。」ということを常に言っているが、日常業務にはその研修効果が発揮できていない状況にある。

 

社員は機械の点検を終え帰宅したが、工場長及び幹部社員は午後からも残り社長と共に今後の対応について協議した。夕方になり電気、水道、ガスのライフラインが回復した。リーダーの自発的行動により、工場長が中心となり各リーダー、社員に連絡し翌日の日曜日から操業を開始することになった。

 

今回のことで、震災前日の木曜日を含め4日間滞在したことになるが、私的には、ホテルの方には快く宿泊を引き受けていただくと共に炊き出しをはじめ何かとお世話になった。又、工場の社員の方にも弁当をごちそうになったり、携帯電話を充電していただいたり、細かなことまでお世話をいただいた。

 

社長とは、常々「リーダーに如何にして危機感を持たせることができるか」、「そのためにはどうすればよいか」ということを話しているが、今回の震災ではお互いに助け合い、率先して自分たちの職場を守ろうとする社員の気合を感じた。当工場は、この時点で、組織の成立要因である、目的意識、貢献意欲、コミュニケーションのすべてを満たしていたということになる。テレビ番組等でも言われる日本人の絆が当工場にもあることを実感した。

 

早速次の月（4月）の朝礼で、「当工場もやる気になればできる。この気持ちを忘れずに危機意識を持ち仕事をして欲しい」と話したが、現在の雰囲気は「喉もと過ぎれば熱さ忘れる」、元に戻ったような感じもする。

 

しかし、教訓として、中小企業とはいえ、1社、1工場は危険、秋田工場の他、現在の本社工場のあり方も見直さねばという結論を得た。リスク管理に対する対処の仕方もシビアになった。

 

2012年も海図なき航海であり、行く先には荒波が待っている。企業は環境対応業であり、その荒波をうまく乗りこえることである。当社の強みはトップクラスの企業を顧客として持っている。その顧客維持のためには技術のブレークスルーが必須である。

 

さすれば、TPPを活用し世界の企業を直接顧客とし取引することも夢ではない。そのためには、お互いに傷をなめ合う絆ではなく、切磋琢磨した絆が必要である。

 

余談ではあるが、3月13日の日曜日工場長の運転により新潟までドライブをし、上越新幹線で帰途に着いた。