あけましておめでとうございます

 

本年もよろしくお願いいたします

 

 

私が2004年まで、19年間勤務していた株式会社リクルートでは、（私の入社当時）創業者の故　江副浩正氏の考えを色濃く反映した「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」という社訓があった。

 

この言葉はリクルートＯＢが今でも大事にしている言葉で、独立して活躍している会社の社長の中には、実際に行動指針等としてこの言葉を採用している人もいる。私自身も折に触れ、この基準で自分の行動を振り返ってきた。

 

新年にあたって、昨年の私はどうだっただろうか・・・？と振り返ってみた。

 

昨年は独立開業して13年目、弊社を設立して10年目の年だった。独立当初はあれもやりたいこれもやりたいと色々なことに関わっていた。ところがあまりにも広範囲に関わり過ぎたために、集中できず中途半端な状況に陥る傾向が強くなってきた。

 

そこで弊社を設立するタイミングで、テーマを絞り込んだ。弊社での研修と人材育成、それから2006年より関与している企業再建・承継コンサルタント協同組合（ＣＲＣ）での、事業再生・承継支援である。

 

それから10年以上が経過した。様々な困難にも直面したが、事業継続して今日に至っている。だが、最近流されている（流してしまっている？）自分に気づくことが多い。手抜きをしているつもりはないが、目先の仕事量が増加し、対処することしかできていない。仕事を量としてこなしていても成長できないのではないか？と不安を感じることもあった。この状況で新しいテーマを探すことは難しいかもしれないが、仕事の質を上げる工夫や努力をすることはできるはずである。

 

待っていても誰も与えてはくれない。まさに「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」である。改めてこの言葉を今年の私の行動指針として取り組みたいと考えた次第である。

 

自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ

 

あけましておめでとうございます

 

本年もよろしくお願いいたします

 

 

私が2004年まで、19年間勤務していた株式会社リクルートでは、（私の入社当時）創業者の故　江副浩正氏の考えを色濃く反映した「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」という社訓があった。

 

この言葉はリクルートＯＢが今でも大事にしている言葉で、独立して活躍している会社の社長の中には、実際に行動指針等としてこの言葉を採用している人もいる。私自身も折に触れ、この基準で自分の行動を振り返ってきた。

 

新年にあたって、昨年の私はどうだっただろうか・・・？と振り返ってみた。

 

昨年は独立開業して13年目、弊社を設立して10年目の年だった。独立当初はあれもやりたいこれもやりたいと色々なことに関わっていた。ところがあまりにも広範囲に関わり過ぎたために、集中できず中途半端な状況に陥る傾向が強くなってきた。

 

そこで弊社を設立するタイミングで、テーマを絞り込んだ。弊社での研修と人材育成、それから2006年より関与している企業再建・承継コンサルタント協同組合（ＣＲＣ）での、事業再生・承継支援である。

 

それから10年以上が経過した。様々な困難にも直面したが、事業継続して今日に至っている。だが、最近流されている（流してしまっている？）自分に気づくことが多い。手抜きをしているつもりはないが、目先の仕事量が増加し、対処することしかできていない。仕事を量としてこなしていても成長できないのではないか？と不安を感じることもあった。この状況で新しいテーマを探すことは難しいかもしれないが、仕事の質を上げる工夫や努力をすることはできるはずである。

 

待っていても誰も与えてはくれない。まさに「自ら機会を創り出し、機会によって自らを変えよ」である。改めてこの言葉を今年の私の行動指針として取り組みたいと考えた次第である。

 

経営学の古典を読む　吉田健司

「世界で最初の総合的経営書を知っていますか」と、私はある研究会で参加者に投げかけてみた。答えを返してくれた方はいなかったが、私もこれまで意識したことはなかったので、期待していた反応であった。スピーチのつかみにこの言葉を使わせてもらった。意図した答えは、「現代の経営」である。ダイヤモンド社のドラッカー名著集2.・3現代の経営(上・下)で認識した言葉である。
私は、ドラッカーの書を会社勤めの時代から読んできた。特に、はじめて読むドラッカーマネジメント編「チェンジ・リーダーの条件」、自己実現編「プロフェッショナルの条件」、技術編「テクノロジストの条件」は、自分で読み込み、部下に紹介し、課長クラスの部下には、任意で感想文の提出を求めたこともあった。また、マネジメントの全訳版は、今でも１年に１回は通読すると決めている。
私の場合、今まで「現代の経営」を読むきっかけがなかった。最近、目標管理に関するある研究事業に参加したので、「現代の経営」を読むことにした。その理由は、「現代の経営」で目標管理MBOの概念が紹介されたとされるからである(ダイヤモンド・ハーバード・ビジネス・レビュー２００３年１１月号「P.F.ドラッカーマネジメントの源流」。
私が読んだ感想を一言でいうと、論語のように奥深い古典であった。ドラッカー名著集2.・3現代の経営(上・下)は、全部で５５０ページ程度になるが、５月のブログで紹介した私の三読の通り、続けて三回読んだ。読むたびに新たな発見と学びがある。ドラッカーの世界的評価は「現代の経営」によって確立されたとされるが、ドラッカーがまえがきで読みやすい入門書を意図したと説明しているとおり、マネジメントを総合的に学ぶ教科書として、一読されることを強くお薦めする。

孫子を学ぶ私の教科書　吉田健司

週刊ダイヤモンドの2016年9月10日号で「孫子」の特集が組まれていた。2,500年前の中国の兵法書が世界各国でビジネスパーソンに読み継がれている。この「孫子」をビジネス書として学ぶためのテキストとして一読をお薦めしたい。私も「孫子」を愛読してきたので、今回は孫子について書きたいと思う。
私が孫子の兵法を知ったのは、武田信玄の軍旗に書かれた「風林火山」が、孫子の「はやきことは風の如く、しずかなることは林の如く、侵掠（しんりゃく）することは火の如く、動かざることは山の如し」の略と分かったときだったと思う。
「風林火山」と同様、日常生活の中には、古代中国の歴史や書籍に由来することわざなどが多い。それらは義務教育やその後の学校教育などで学んだものも多く、意識していなくても、それらを使って思考していることもあるだろう。
ただ、孫子など古典の有名な１節を学んで、思考の一助とするだけではもったいない。私は、社会人になって中国古典百語百話4孫子（村山孚著ＰＨＰ研究所）を読み、多くのことを学んだ。
そして百語百話に刺激を受けて、岩波文庫の孫子（金谷治訳注）を読み、孫子の全文にふれた。原文を読むことは難しいが、読み下し文、現代文、解説を読むことで基礎的な理解は得られる。これは他の古典も同じで、岩波文庫の古代中国の古典を何年もかけて読破した。
その後は、古代中国に関する講談社学術文庫を読むようになった。その中の一冊に「孫子」（浅野裕一著）がある。冒頭の週刊ダイヤモンドの特集記事でも著者のインタビュー記事とともに取り上げられている。この「孫子」と「大学」（宇野哲人全訳注）、「易の話（易経入門書）」（金谷治）は、講談社学術文庫の中でも、特別な愛読書で、定期的に再読している。
思うに、古典を学び役立てるには、自分なりに考えてみる必要がある。自分の体験や関心事などと照らし合わせながら読むことも大切である。

百聞は一見にしかず　吉田健司

連日熱戦が報じられているリオ・オリンピックに思うことがある。それはスポーツを通して多くのことを学んできたということである。社会人となり、仕事での自己創造に取り組む原動力となったのは、スポーツ(私の場合はテニス)での経験であった。スポーツで一流になるために取り組んできた経験は、仕事人として一流になる道を示してくれたと、私は思っている。
ただ、自分自身が経験できることはそれほど多くないので、他人の経験から学ぶことも大切である。私にとって他人の経験を学ぶ中心は読書であるが、テレビのニュース番組やスポーツ番組なども有用である。
たとえば組織を考えてみよう。組織が成立するために必要な3つの条件として、共通目的(組織目的) 、協働意思(貢献意欲) 、コミュニケーションが挙げられる。組織の3要素といわれる。自分自身の経験として多様な組織を短期間で経験することは難しいが、組織の3要素を意識してテレビ番組をみることはできる。
オリンピックの場合、共通目的、協働意思は高いレベルで存在しているので、視点をコミュニケーションに絞る。監督、コーチの存在、キャプテンなどのリーダーの存在、団体競技のチームワーク、ダブルス・デュエット・ペアなどの二人のチームワーク、個人のパフォーマンスなどをテーマに、様々なコミュニケーションのありようを観察する。そして観察したことについて思考をめぐらす。学んだことの確認ができ、新たな気づきが得られると思う。
「百聞は一見にしかず」とことわざにあるように、繰り返し他人の話を聞くよりも，実際に自分の目でたしかめてみたほうがよくわかる。他人の話を聞くことは大切である、あわせて自分の目でたしかめる姿勢も大切であると思う。

計画的なOJT　吉田健司

私は、日ごろ地方自治体の職員研修にかかわる立場から、多くの自治体の人材育成基本方針に目を通してきた。その策定指針(総務省)によると、職員の能力開発については、職員自身が自発的に取り組む自己啓発、職場において上司・先輩等が仕事を通じて行う職場研修（OJT）及び日常の職場を離れた所で実施する職場外研修（Off-JT）の3つが柱とされている。このOJT、OFF-JT、自己啓発は、産業界でもよく知られていると思う。
私も企業で積極的に取り組んできたが、とりわけOJTは難しいと感じていた。職場で仕事を通して部下を指導するといっても、千差万別だからである。OJTは、意味するところを丁寧に説明する必要があり、職場の共通語として使いにくいと感じていた。
ところが最近、厚生労働省能力開発基本調査の新しいデータに目を通していて、OJTを広義と狭義に分ける例があるということに気がつき、自分の勉強不足を自省している。
この能力開発基本調査では、「OJT」と「計画的なOJT」が使われており、用語の解説はそれぞれ次の通りである。
「OJT」とは、日常の業務に就きながら行われる教育訓練のことをいう。直接の上司が、業務の中で作業方法等について、部下に指導することなどがこれに当たる。
「計画的なOJT」とは、日常の業務に就きながら行われる教育訓練（OJT）のうち、教育訓練に関する計画書を作成するなどして教育担当者、対象者、期間、内容などを具体的に定めて、段階的・継続的に実施する教育訓練をいう。例えば、教育訓練計画に基づき、ライン長などが教育訓練担当者として作業方法等について部下に指導することなどが、これに含まれる。
能力開発基本調査では、「重視する教育訓練はOJTかOFF-JTか」、「計画的なOJTの実施状況」というように使い分けられている。
平成27年度の調査では、平成26年度に「計画的なOJT」を正社員に実施している事業所は約59%で、階層別では、新入社員約51%、中堅社員約38%、管理職約25%となっている。
私は、企業で「計画的なOJT」にあたる教育訓練を組織に導入定着させる取り組みを長年行ってきたので、「計画的なOJT」を実施する事業所が毎年増加してほしいと思う。